銀行教父如何改造傳產老店？專訪東元新董事長利明献「我來危機管理」｜天下雜誌

利明献的前東家和新東家的總部都在南港，兩百多公尺的距離，走路其實兩分鐘就到，但領域卻是天差地遠。

今年5月，利明献從中國信託商業銀行董事長轉戰東元電機董事長，跌破所有人的眼鏡。「很多人都覺得我是不是頭殼壞了，為什麼離開高大上的金融產業，跑到東元？」不久前的媒體見面會，一向幽默的他開了自己一個玩笑。

在中信商銀董事長之前，他曾三進三出花旗集團，最高做到花旗台灣區總裁，也曾任中國廣發銀行行長。利明献的金融生涯長達40載，許多銀行的「總字輩」都是他的晚輩。

決定到東元，其實是知名銀行家等了八年的職涯轉彎機會。

抓住等了八年的職涯轉彎機會

2016年離開待了五年的中國廣發銀行回台，他曾一度萌生「不想再進金融業」的念頭，「我覺得必須要想想其他機會。」

接受中信延攬擔任副董事長後，這個念頭熄了。「我以為反正會在中信一直到退休，」他笑說。直到多年好友華新麗華董事長焦佑倫向他提起東元，這念頭又死灰復燃。

「金融業是真的做得有點膩了，我閉著眼睛也知道大概會發生什麼事，」他說。

利明献一直是個大風險家。

他出身屏東，台大經濟系畢業後，因為太太懷孕，他放棄了當時多數人選擇的公費留學之路。進入花旗貿易融資部當放款審查員，大概一年多，很快他就知道自己不適合傳統銀行家路線，「每天在辦公室審文件，真的太無聊了，」他回憶。

台股第一代交易員，最愛危機入市

直到進入交易室，他才找到對味的職涯。他是台股初代交易員，也征戰外匯市場，在瞬息萬變、上沖下洗的市場行情和有限時間內，解決客戶各式各樣的需求，拆解一個又一個的炸彈。

他需要能喚醒腎上腺素的挑戰。東元，給了他這個感覺。

去年是東元業績最好的一年，去年毛利率創下七年新高，營收和EPS也刷新史上紀錄，財務健全、負債比率低，無庸置疑是一家營運穩健的公司。

但過去這幾年，也是東元經營權紛爭最多的時期，父子反目的戲碼比八點檔還好看，吸住全民的注意力。

現在經營權之爭已休戰，東元由華新麗華焦家、寶佳兩大股東共治的局勢落定，利明献認為，中長期來看，過去紛擾必定對品牌以及軍心有所影響，東元現在急需一個能扭轉態勢的掌舵者。

「我來，是扮演危機管理的角色，」他說。

利明献需要能喚醒腎上腺素的挑戰，「我來，是扮演危機管理的角色，」他說。（謝佩穎攝）

接掌中國最爛的銀行，還能賺錢

性格決定命運。利明献職涯中每個決定，似乎總是有那個衝鋒陷陣、危機入市的交易員影子。

沒有外國學歷、不是花旗傳統儲備幹部出身升遷有限，他選擇跳槽本土的中信銀行當財務長，成為最早出走的「小花幫」。

但當2003年時任花旗銀行總裁陳聖德帶著24名花旗人轉投中信銀麾下，花旗管理階層真空，利明献卻在此時回鍋花旗。 一回去，三個月內就穩住兩筆大生意，協助當時空降的台灣花旗總裁陳子政穩住陣腳。

很快的，他又面臨職涯的選擇。一是穩穩地升遷做區域交易室主管，二是脫離專業職，申請台灣區總裁一職。他選擇了後者，在他任上完成花旗華僑的併購案，花旗的規模將所有外商銀行狠狠甩了好幾條街。

2011年，他又覺得無聊了。雖然台灣花旗在那時是最賺錢的外商銀行，總裁這個位子舒服得很，他卻坐不住。他決定接受花旗總部的請託，轉戰中國廣發銀行擔任行長，接下完全不被眾人看好的燙手山芋。轉型舉步維艱的廣發，對他像是有強大吸引力，「就想去看看。」

當時，美國花旗已經接手廣發管理權五年。這家地區性銀行，是花旗在中國金融市場的第一個灘頭堡，卻因為地方政府介入經營，加上接管其他銀行的歷史債務，廣發逾期放款比率一度達到20幾％，在中國所有銀行中敬陪末座。

2016年他離開廣發不久後，花旗撤出廣發賣出所有股份，還賺了20億美元。

連管中國最爛的銀行都可以待上五年，還讓花旗順利撤出賺錢。來到東元，利明献也帶著先前扭轉劣勢的決心和經驗而來。

利明献：董事長要領導而不是管理

他認為，這個位子最重要的是提供目標與願景。

「管理者或領導者，重點是leading，不是managament，」他重視團隊，希望能由下而上凝聚、協調出策略方向，「大家一起努力往這個方向走，比較可以走出一個格局出來。我也會覺得這工作比較有趣、有意義。」

「他對下非常授權，講求深化分層負責，」東元總經理范炘觀察，利明献把外商體系的管理調性帶進東元，連會議也力求簡明扼要，只講重點。

來到與金融業完全不同的機電產業，自詡適應能力很強的利明献，還是從頭從馬達的種類開始學起，「我前面幾個星期聽不懂，太多縮寫，我還弄了一個對照表，」他笑說。

再怎麼學也不會比機電專業的同仁懂，利明献深知自己的角色其實是給出願景。他最常要求員工思考：「東元將來要成為一個什麼樣的公司？」

他的解答，是東元不論在亞洲或北美，都要成為幫助客戶綠色轉型的最佳品牌。

「我提出一個口號，就是永續未來Powered by Teco。」東元起家的產品馬達，是提供動力的設備，等同永續節能最重要的核心競爭力。

他跟東元乍看八竿子打不著的金融背景，成了東元往這個目標邁進的最大助力。因為排碳龍頭幾乎都在他任職銀行時有過往來，就算沒做過生意，至少彼此相識。台電、中鋼、台塑、永豐餘、台泥......上任沒多久，利明献就像超級馬達業務員，親自帶團隊遍訪企業，建立高層關係。

台灣的業務一定要鞏固外，他更把眼光看向美國。

美國為了節能減碳，已宣布數千億美元補助，鼓勵汰換機械設備，在利明献眼中，這個機會若能把握，美國將成為東元海外最重要的市場，目標營收佔比要從10幾％達到逾20％。

為了更積極搶單，東元必須成為全套解決方案的提供者，完善產品線。

「永續最精髓的部份就是『節能』，」曾經滿口金融術語的利明献，現在開口閉口就是永續，「我們的高效馬達可以幫客戶節能，搭配其他電氣化的產品，東元作為整合商，佈局高毛利、高成長的市場。」

推動東元組織改造工程

品牌塑造不只是端出一個口號，利明献也開始針對東元的組織逐步調整，延續東元去年開始的「One Teco」政策，力求東元旗下三大事業版圖：新能源、機電、智慧生活，要從過去以生產為導，轉型為客戶導向，啟動跨市場、跨部門的橫向整合工程，除了專案經理，更比照金融業增設客戶關係經理（Relationship Manager）。

跟傳統電子業生產導向「從內向外」的思維不同，利明献為東元帶來「由外向內」的客戶導向觀點。（謝佩穎攝）

他分析，東元過去的思維是負責生產，產品大部份交給經銷商銷售，但是對客戶的需求以及市場的訊息，就隔了一層，無法即時掌握。

「我要重新設計東元的市場計劃，」他已延請東元一個資深顧問擔任行銷轉型大任，以終為始從頭檢視整個集團的資源，「客戶是誰？目標市場在哪裡？產品競爭力在哪裡？要什麼樣的產品可以滿足客戶需求？內部資源如何整合？」

「銀行業更視服務客戶服務，」范炘認為，跟傳統電子業生產導向「從內向外」的思維不同，利明献帶來的是「由外向內」的客戶導向觀點。

溝通，是利明献最常講到的詞。除了對客戶溝通品牌，還要跟內部溝通、聚焦成長目標。

前年底，東元逐漸整理經營績效不佳的轉投資公司，今年年初子孫公司已經從一百四十幾家掉到一百出頭。如何再進一步大力整理跟機電沒什麼關係的非核心轉投資公司，也是利明献要溝通的課題。

「這當然是一個好的方向，」以改革派陣營進入東元擔任董事的環球水泥營運長侯智元觀察，東元是少數可以提供整體解決方案的機電公司，但過去子孫公司及部門太多、轉投資領域又分散，導致表現比起其他機電公司就是差了一截，「橫向整合檢討是需要的，缺的是有人親自下去督軍。」

利明献給東元訂定的目標，是未來三年的年複合成長率要超過去三年。然而過去三年，東元的營收已經創下歷史新高，年複合成長率達到9.1%的新高。換言之，未來營收要雙數成長。

「計劃是有點aggressive，」成長目標一宣布，東元股價應聲喊漲，他自承壓力來了。除了行銷，這位銀行家出身的實業董事長上任後，在內部悄悄地設立併購小組，「如果方向是對的、人找對的，後面執行力盯得緊，就有可能做到。」（責任編輯：洪家寧）